Un equipo de investigadores académicos le preguntó una vez a Bear Bryant por qué el fútbol de Alabama tuvo tanto éxito bajo su mandato.
La respuesta de Bear Bryant: «Porque amo a mis jugadores y ellos me aman».
Los investigadores se mostraron escépticos.
El fútbol de Alabama, como cualquier equipo, se medía en victorias y derrotas. Los investigadores teorizaron que el récord de victorias y derrotas del equipo (o la cantidad de amor que tenían por su entrenador) podría no ser la medida o motivación más útil para los jugadores individuales. ¿Cómo se mide, por ejemplo, la efectividad del pateador o del segundo ala cerrada?
Los investigadores siguieron a Bear Bryant, su cuerpo técnico y sus jugadores durante una temporada. Esto es lo que descubrieron:
Para cada posición en el equipo, Bear Bryant y su personal desglosaron las habilidades más importantes en sus pasos más simples. Cada rol tenía una jerarquía de habilidades. Un liniero, por ejemplo, tendría que ejecutar una serie de pasos en un esquema de bloqueo de pase para colocarlo en la posición correcta con el apalancamiento adecuado. Se midió el número, tamaño y rapidez de los pasos. Una vez que un jugador dominaba las habilidades básicas, recibiría un conjunto más avanzado de movimientos para dominar. Si, después de una cantidad apropiada de tiempo de práctica, un jugador aún no puede ejecutar una serie de movimientos correctamente, el cuerpo técnico lo grabaría en video. Luego, el personal le mostraría al jugador su propio video y un video de un jugador ejecutando los pasos sin problemas. El enfoque del jugador, durante el tiempo que tomó, era dominar ese conjunto de movimientos.
Bear Bryant y sus entrenadores tenían docenas de habilidades muy específicas para cada posición en un equipo de fútbol. Y usaron esas habilidades específicas como métricas para asegurarse de que cada jugador tuviera algo en lo que trabajar. Cada jugador sabía lo que tenía que dominar para mejorar.
Todo el mundo fuera del vestuario de fútbol de Alabama definía el éxito por la cantidad de juegos ganados. Y podrían creer que la razón por la que el fútbol de Alabama tuvo tanto éxito fue porque Bear Bryant amaba a sus jugadores y ellos lo amaban a él.
Los investigadores llegaron a una conclusión diferente. Bear Bryant y su personal tenían grandes equipos de fútbol porque cada jugador podía lograr el éxito del día o de la semana al dominar el siguiente conjunto de movimientos necesarios para mejorar. Ganas y derrotas aparte, podían ver su propio progreso, y eso fue lo que los motivó a seguir trabajando. Individualmente, esas mejoras probablemente tuvieron poco que ver con que Alabama ganara o perdiera un juego. Pero colectivamente, hicieron que el equipo fuera mejor cada semana. Y cuando el equipo no se desempeñó bien, en lugar de adivinar (y despedir al pateador), el cuerpo técnico tuvo una mejor idea de las acciones correctivas específicas correctas a tomar.
Para la mayoría de los vendedores, medir el volumen de ventas mensualmente es como evaluar a un jugador individual por el récord de victorias y derrotas del equipo.
La venta es un proceso ruidoso con muchos factores externos sobre los que puede tener poco control, como el precio, la solidez de las relaciones entre su cliente y su competidor, las personalidades de los clientes individuales con los que trabaja y qué tan bien sus productos cumplen con un necesidad central del cliente.
Prestamos atención a lo que medimos. Y cuando prestamos atención, nos damos cuenta de lo que hace que la métrica mejore y de lo que la empeore. Obtenemos ideas para mejorar lo que estamos midiendo.
Entonces, ¿qué mides?
El volumen de ventas, por supuesto, es una medida adecuada para la empresa en su conjunto y, en última instancia, para un vendedor, a lo largo del tiempo. La cantidad de tiempo depende de la industria en la que se encuentre y de lo que venda. Si el ciclo de vida de una venta en una empresa es de nueve meses, el ruido y la estática que influyen en el resultado de una venta hacen que el volumen anual sea una mala medida del desempeño de un vendedor. No confunda lo que debe medir en su proceso de ventas con lo que se mide. Un buen director comercial, como un buen cuerpo técnico, debería medir el desempeño de un vendedor utilizando métricas diferentes y más específicas que para la organización en su conjunto. Si determina que el apalancamiento en su proceso de ventas es obtener reuniones cara a cara con nuevos clientes potenciales, mida eso. La medición es una forma de refuerzo. Averigüe los pequeños pasos que un vendedor debe dominar para ser más efectivo en su negocio y mídalos. Obtenemos más de lo que reforzamos.
Aquí hay una serie de preguntas para ayudarlo a determinar dónde está el apalancamiento en su proceso:
1. Que es mi proceso de ventas? ¿Cómo podría definir todos los pasos en los que participo?
2. ¿Cuáles son las palancas y los atascos de troncos en mi proceso de venta? ¿Cuáles son las cosas clave que tienen más probabilidades de generar ventas? (Por ejemplo, hacer una demostración, conseguir una reunión cara a cara, calificar a un prospecto, obtener una solicitud firmada. O al contrario, ¿cuáles son las cosas clave que descarrilan o detienen una venta o una relación con un cliente?)
3. ¿Qué puedo hacer específicamente mejor para influir en esas palancas? (¿O aflojar los atascos de troncos?)
4. ¿Qué puedo medir para seguir mi progreso al hacer mejor esas cosas?
Si no descubre los puntos de apalancamiento en su proceso de ventas, no sabe qué medir para poder mejorar. Ah, pero no te preocupes, cuando las cosas van mal y tienes 0-8, siempre puedes despedir al pateador.
Las ideas de esta publicación provienen del libro de Tim Never Be Closing. Esperamos que los haya encontrado útiles.